Quando o sucesso alheio se torna um espelho distorcido

Num café de Lisboa, dois empreendedores discutiam animadamente sobre a fórmula mágica para replicar o êxito de uma startup que revolucionara mercados há poucos meses. Um deles insistia: “Basta copiar o modelo, as tácticas e as estratégias usadas para entrar no mercado e tudo funcionará.” O outro, mais cauteloso, ponderava sobre as nuances invisíveis por trás do aparente triunfo. Este diálogo revela uma questão tão antiga quanto complexa – afinal, porque é que copiar estratégias de sucesso nem sempre resulta?

A tendência para imitar práticas vencedoras vem da necessidade humana de segurança face à incerteza dos negócios. Em 2026, num cenário empresarial saturado de inovação e volatilidade, essa ânsia intensificou-se. A informação está ao alcance de todos em tempo real; cursos, seminários e tutoriais explicam passo a passo os métodos aplicados por marcas emblemáticas ou startups promissoras. Mas será que reproduzir essas receitas leva necessariamente ao mesmo sabor?

Para compreender esta dinâmica, convém explorar primeiro a natureza das estratégias empresariais: elas são mais do que planos rígidos e conjuntos fechados de ações. São formas fluidas e orgânicas que nascem da cultura interna da empresa, do contexto específico onde operam, e sobretudo do capital humano envolvido. Uma estratégia envolve a conjugação delicada entre recursos tangíveis — tecnologia, financiamento — e intangíveis — redes sociais internas, mentalidades criativas, histórico coletivo.

Suponhamos um exemplo hipotético: uma marca de moda sustentável emergiu nos últimos anos com enorme aceitação jovem graças a uma combinação concreta — transparência radical na cadeia produtiva, comunicação autêntica focada em valores ambientais e parcerias locais cuidadosamente cultivadas. Ao tentar copiar esse modelo noutro país diferente culturalmente ou economicamente distinto apenas com base em aprender a comunicar "sustentabilidade", corre-se o risco de cair numa versão superficial que não dialoga verdadeiramente com as sensibilidades locais nem cria confiança genuína.

Além disso, o mundo empresarial vive hoje aceleradamente marcado pela hiperpersonalização dos mercados e pela proliferação das inteligências artificiais como suporte estratégico. Ferramentas avançadas permitem analisar dados profundamente mas interpretá-los sem considerar fatores contextuais pode levar a decisões infundadas. Por isso mesmo, replicar uma estratégia eficaz para determinada realidade territorial ou demográfica pode revelar-se desastroso se os agentes não forem capazes de adaptar processos às suas particularidades internas.

Outro aspeto menos discutido prende-se com a própria visão enviesada da “estratégia vencedora”. Muitas vezes só chegam aos olhos externos os resultados finais – números impressionantes de crescimento ou valor financeiro –, enquanto ficam ocultos os erros corrigidos no percurso nem os ajustes experimentais realizados repetidamente. Este viés cria expectativas irreais sobre uma suposta linearidade no êxito que quase nunca acontece na prática.

É frequente observar gestores tentarem implementar metodologias copiadas sem um diagnóstico rigoroso da sua própria organização antes. Um plano desenhado sem sentido profundo sobre capacidades reais e limites internos acaba por ser papel passado ao vento frente à imprevisibilidade dos mercados modernos. Por isso algumas instituições preferem investir mais em fortalecer a sua identidade corporativa antes de absorver tendências externas – valorizando aprendizagem constante e liberdade criativa.

A discussão amplia-se quando consideramos lideranças recentes no panorama tecnológico ou comercial — projectos iniciados por equipas multigeracionais cuja postura perante risco difere substancialmente das gerações anteriores. As novas formas de trabalhar privilegiam experimentação contínua (“fail fast”) aliada a inteligência emocional ampliada dentro das estruturas hierárquicas planas ou fluidas. Copiar técnicas tradicionais impõe um choque direto com estes paradigmas emergentes.

A título ilustrativo prático: numa ronda recente de networking empresarial em Madrid ouviu-se muitas histórias semelhantes onde directores gerais confessavam ter abandonado estratégias "mirror effect" copiadas inicialmente após constatar falhas inesperadas em relação à cultura organizacional local ou resistência interna ao método externo sugerido. Parece claro que o caminho passa por traduzir inspiração em inovação própria mais do que seguir mapas prontos.

No fundo permanece activa aquela velha questão filosófica adaptada aos negócios: até que ponto somos nós mesmos quando nos transformamos apenas numa sombra do outro? E se essa sombra estiver projetada num terreno diferente daquele onde pisamos? Projetar sucessos alheios como modelos universais pode obscurecer o valor único dos próprios desafios e soluções singulares enfrentados diariamente pelas organizações contemporâneas.

Um pensamento final merece destaque — embora seja importante olhar para casos exitosos como fontes válidas de aprendizado e estímulo intelectual (para aprofundar este tema complexo vale consultar este artigo académico), cada conjunto estratégico deve ser nutrido pelo sangue próprio da empresa: seus talentos únicos, cultura específica, necessidades genuínas dos seus clientes imediatos.